Définir le business model de votre entreprise est un prérequis indispensable à son lancement. Vous ne pouvez pas mettre votre projet à flot sans vous être posé au préalable les questions suivantes :
-
Que vendez-vous et pourquoi ? (votre proposition de valeur)
-
A qui le vendez-vous ? (vos clients)
-
Avec quelles ressources le vendez-vous ? (partenaires, ressources-clés)
-
Comment le vendez-vous ? (canaux, relation-clients)
-
Combien le vendez-vous ? (flux de revenus, structure de coûts)
Bâtir le business model (ou “modèle d'affaires”) de sa future entreprise permet de répondre à ces questions. Indispensable pour toutes les entreprises puisqu'il s'agit de décrire votre projet ! Pour vous simplifier le travail, un outil existe : le business model canvas (que nous développons dans un autre article de ce site).
Sommaire :
- Le business model (modèle d'affaires) en 5 points essentiels
- Comprendre le business model : les explications
- Quelques typologies de business models
- Autres ressources sur les business models
Qu'est-ce que le business model ?
Le business model a pour fonction de décrire la manière dont une entreprise crée de la valeur et assure ainsi sa propre pérennité. C’est la traduction concrète de la “bonne idée” de départ de l’entrepreneur, et de la manière dont il va l’exploiter sur le marché. Très concrètement, cela traduit la manière dont l’entreprise fait des affaires. Le business plan inclut donc par nécessité l’ensemble des questions posées ci-avant.
Le business model de l'entreprise en cinq points
1- Le business model est nécessaire pour toutes les entreprises
Toute entreprise, quelle que soit sa taille ou son activité, met en oeuvre un business model (modèle d'affaires). En effet, c'est la description générale de votre projet qui explique comment l’entreprise va créer de la valeur pour le client (quelle offre et quels avantages pour le client et pour quel client), délivrer cette valeur (distribution, communication, relation-clients...) et capturer de la valeur en retour (quelle rentabilité financière, quelle notoriété...).
Même si vous êtes une "start-up" (entreprise dont le business model n'est pas encore complètement arrêté mais dont l'offre a une forte scalabilité), vous devez poser une hypothèse de business model même si celui-ci va évoluer !
2- Ne pas construire le business model sans une analyse plus large
Le business Model se définit après avoir analysé le contexte de votre future entreprise et après avoir posé la mission, vision et stratégie de la future entreprise. En effet, les tendances sont particulièrement importantes car elles peuvent influer sur votre vision, stratégie et donc sur votre business model.
3- Le business model est différent du business plan !
Le business model ne remplace pas le business plan :
-
le Business Model décrit les liens logiques entre l'offre (la proposition de valeur), les clients, les revenus…
-
Le Business Plan explique la mise en œuvre opérationnelle et stratégique de cette logique.
4- Pour construire votre business model, servez-vous du business model canvas
Le business model canvas, outil qui permet de travailler sur le business model, est adapté à tout type d'entreprise (de la plus petite à la plus grande) et à toutes les activités (du commerce ambulant à l'entreprise numérique).
Si vous lancez une innovation de produit, le Lean canvas peut vous sembler plus simple. L'outil vous permet de vérifier la cohérence entre ce que vous vendez et pourquoi, à qui vous le vendez, comment vous le vendez, avec qui vous le vendez et combien vous le vendez. Et, éventuellement, trouver des innovations.
5- Ne travaillez pas seul(e) !
Il est fortement recommandé de ne pas travailler seul(e) sur son business model : participez à des ateliers, travaillez en équipe... Challengez le fruit de vos réflexions avec un tiers qui portera un regard neutre sur votre travail et vous aidera à le regarder sous d'autres angles pour, éventuellement, identifier des innovations qui vous démarqueront plus de vos concurrents.
Comprendre la notion de "création de valeur" : les explications en vidéo
La méthode pour travailler sur le modèle d'affaire de votre future entreprise
Nous vous proposons de transformer votre idée en un business model cohérent voire innovant. Pour cela, nous vous proposons la démarche itérative suivante :
| Quoi | Avec quel outil |
|---|---|
|
Posez votre projet tel que vous l’imaginez |
Vous pouvez commencer par une version très simple ou avec le business model canvas ci-dessous |
|
Zoom sur le contexte aujourd’hui et de demain : le marché, les tendances, l’environnement, les acteurs, les contraintes... |
Etudes consommateurs, site de prospective, analyses des tendances... |
|
Zoom sur les clients : Comprendre les clients : qui sont-ils et quels sont leurs besoins réels ? |
Value proposition canvas (matrice de la proposition de valeur)
|
|
Zoom sur la proposition de valeur : quelle solution pour ces clients ? |
|
|
Ajustez votre business model |
Business model canvas |
|
Challengez votre business model |
|
|
Ajustez votre business model |
Business model canvas |
|
Zoom sur la concurrence |
|
| Ajustez votre business model | Business model canvas |
|
Testez auprès des vos clients |
Etude de votre marché, test A/B, campagne de crowdfunding... |
|
Analysez les retours des clients |
|
|
Ajustez votre business model |
Business model canvas |
|
Définissez le plan d’actions pour mettre en œuvre votre business model |
Les différentes stratégies opérationnelles (fabrication, distribution...) |
Si vous avez déjà testé votre offre avec la méthode du Lean Startup, alors vous avez déjà beaucoup d'informations mais étant donné que vous avez pivoté probablement plusieurs fois pendant la phase de test, il est intéressant de tout remettre à plat et repartir sur de bonnes bases.
Ne faites pas ce travail seul, faites-vous aider par des tiers. Les conseillers CCI ont été formés et sont en capacité de vous accompagner.
Typologie de business model : des exemples
Pour travailler sur votre business model, il est utile de connaître les différentes typologies de business models existants
|
Nom du modèle |
Marques et groupes de référence |
Description du modèle |
|---|---|---|
| Ajouts | Ryanair, Sap, Sega | Le cœur de l'offre basé sur des prix compétitifs, sachant qu'il y a de nombreux suppléments qui rendent le prix final plus élevé. En fin de compte, les consommateurs payent plus que l'offre initialement prévue. Ils bénéficient d'une offre variable, qui est adaptée en fonction de leurs besoins spécifiques. |
| Affiliation | Amazon Store, Cybererotica, Cdnow, Pinterest | Le principe est de permettre à des tiers de vendre via votre site pour qu'ils puissent accéder à une base de clients plus large. Les affiliés profitent de facilités pour effectuer leur vente contre un pourcentage sur le chiffre d'affaires réalisé. |
| Aikido | Six Flags, The Body Shop, Swatch, Cirque du Soleil, Nintendo | L'Aikido est un art martial japonais dans lequel la force d'un attaquant est utilisé contre lui. On le retrouve aussi sous forme de Business Model; Aikido permet à l'entreprise de faire une offre totalement opposée à l'image et la notoriété de ses concurrents. Cette nouvelle proposition attire des clients qui préfèrent les idées et concepts marginaux. |
| Enchères | eBay, Winebid, Priceline, Google, Elance, Zopa, MyHammer | Faire des enchères signifie qu'un produit/service est accordé au meilleur offreur. Le prix final est atteint lorsqu'un temps défini est écoulé ou dans le cas où aucun nouvel acheteur n'intervient pas. Cela permet à l'entreprise de vendre au plus haut prix acceptable par le consommateur. Le client bénéficie d'une occasion d'influencer le prix final du produit. |
| Cash Machine | American Express, Dell, Amazon Store, PayPal, Blacksocks, MyFab, Groupon | Dans ce concept, le consommateur paye en amont les produits, bien avant que l'entreprise ait à couvrir des dépenses liées à l'achat qu'ultérieurement. Cela permet d'augmenter la capacité financière de l’entreprise et donc d'amortir une dette ou d'investir dans d'autres secteurs. |
| Vente croisées | Shell, IKEA, Tchibo, Aldi, SANIFAIR | Dans ce modèle, des produits / services issus d’industries totalement différentes sont ajoutés à l'offre, tirant ainsi parti des compétences et ressources clés de l'entreprise. Dans le milieu de la distribution essentiellement; les entreprises peuvent facilement mettre à disposition des produits et/ou services additionnels qui ne sont pas liés au cœur de métier de l'entreprise elle même. Des revenus supplémentaires peuvent ainsi être générés avec relativement peu de changements sur la structure et l'actif de l'entreprise, du moment que davantage de besoins d'utilisateurs sont satisfaits. |
| Crowdsourcing | Threadless, Procter & Gamble, InnoCentive, Cisco, MyFab | La solution du problème est apportée par le grand public, souvent par internet. Les contributeurs reçoivent une récompense symbolique ou ont la chance de gagner un prix si leur idée est choisie en vue de la production. L'interaction avec les clients peut offrir la possibilité d'avoir une relation positive avec une entreprise, permettant une augmentation des ventes et des revenus. |
| Loyauté des clients | Sperry & Hutchinson, American Airlines, Safeway Club Card, Payback | Les clients sont retenus et la loyauté est assurée en ajoutant de la valeur au-delà du produit/service en lui-même. Exemple: par le biais des programmes incitatifs. L'objectif est d'augmenter la loyauté en créant un lien émotionnel ou tout simplement en récompensant avec une offre spéciale. Les clients sont ainsi volontairement en relation avec l'entreprise qui consolide ses revenus. |
| Digitalisation | Spiegel Online, Hotmail, Jones International University, CEWE color, Survey Monkey, Napster, Wikipedia, facebook, Dropboc, Netflix, Next Issue, Media | Ce concept se base sur la capacité à transformer des produits/services existants en des équivalents numériques. Cela permet ainsi de bénéficier de produits tangibles, par exemple, la distribution peut être plus facile et simplifiée. Dans l'idéal, la digitalisation d'un produit / service est faite sans pour autant changer la proposition de valeur faite au consommateur. Autrement dit, l'efficacité et l'effet multiplicateur offert par la digitalisation ne portent pas atteinte à la valeur perçue par le client. |
| Vente directe | Vorwerk, Tupperware, Amway, The Body Shop, Dell, Nestle Nespresso, First Direct, Nstlé Spécial T, Dollar Shave Club, Nestlé BabyNes | La vente directe se réfère au scénario dans lequel un produit n'est pas vendu par le biais d'intermédiaires, mais est bien directement fourni par le fabriquant pour le fournisseur de service. De ce fait, l'entreprise va se passer des marges des revendeurs ou des coûts supplémentaires liés à l'intermédiation de la distribution. Ces économies sont transmises à la clientèle et une expérience de consommation standardisée est mise en place. De plus, un contact aussi proche permet d’améliorer la relation clients. |
| Vente d'expérience | Harley Davidson, IKEA, Trader Joe's, Starbucks, Swatch, Nestlé Nespresso, Red Bull, Barnes & Noble, Nestlé Specia.T | La valeur d'un bien ou service est accrue avec l'expérience client qui lui est assimilée. Cela ouvre les portes à une plus lare demande des consommateurs et de ce fait augmente les prix affichés. Cela induit que l'expérience client doit être adaptée, par exemple en harmonisant la promotion et l'agencement en magasin. |
| Forfait | SBB, Buckaroo, Buffet; Sandals, Resorts, Netflix, Next Issue Media | Dans ce modèle, un droit forfaitaire unique pour un produit ou un service est chargée, indépendamment de l'usage ou des restrictions de temps réelles sur ce dernier. L'utilisateur bénéficie d'une structure simple des coûts tandis que le société bénéficie d'un flux de revenus constant |
| Propriété partagée | Hapimag, Netjets, Mobility Carsharing, écurie25, HomeBuy | La propriété partagée décrit le fait de partager un certain bien entre un groupe de propriétaires. En d'autres termes, le bien est riche en capital mais n'est utilisé qu'occasionnellement. Alors que le consommateur bénéficie des droits d'usage en tant que propriétaire, l'ensemble du capital n'a pas a être avancé par une seule et unique personne. |
| Freemium | Hotmail, Survey-Monkey, LinkedIn, Skype, Spotify Dropbox | La version simplifiée d'une offre est utilisable gratuitement dans l'attente de persuader le consommateur à payer pour utiliser la version premium. L'offre gratuite est faite pour attirer le plus grand volume possible de clients dans l'entreprise. Le faible volume des "utilisateurs premium" payants génère des revenus qui permet aussi de financer l'offre gratuite. |
| De Push à Pull | Toyota, Zara, Dell, Geberit | Ce modèle décrit la stratégie d'une entreprise à décentraliser et ainsi gagner en flexibilité en terme de process afin de rester concentré sur les clients. Le but est de répondre rapidement et avec flexibilité aux besoin des clients; n'importe quel élément de la chaîne des valeurs - en incluant la production ou bien même la recherche et développement - peut être affecté. |
| Disponibilité garantie | NetJets, PHH Cordporation, IBM, Hiti, MachineryLink, ABB, Turbo Systems | Dans ce modèle, la disponibilité d'un produit ou service est garantie, permettant ainsi un temps d'attente nul. La clientèle peut faire appel à l'offre comme demandé, ce qui permet de minimiser les pertes liées à l'attente. L'entreprise fait appel à son expertise en aux économies d'échelles pour réduire le coût des opérations et atteindre le niveau de disponibilité voulu. |
| Valeur cachée | JCDecaux, Sat.1, Journal Metro, Google, Facebook, Spotify, Zatoo | La logique selon laquelle l'utilisateur est responsable des revenus générés par l'entreprise est oubliée. A la place, la majorité des revenus proviennent d'un tiers, qui finance n'importe quel offre gratuite ou à bas coût pour les utilisateurs. Un cas très commun de ce modèle est le financement par le biais de la publicité, où les clients attirés par la publicité font gagner de la valeur aux annonceurs. Ce concept facilite l'idée de la séparation entre revenus et consommateurs. |
| La Marque-recette | DuPont Teflon, W.L. Gore & Associatiates, Intel, Carl Zeiss, Shimano | Une marque-recette décrit la sélection spécifique d'un ingrédient (recette) ou marque provenant d'un fournisseur précis, qui sera inclus dans un autre produit. Ce produit sera ainsi additionnellement commercialisé avec le nom de l'ingrédient , ajoutant de ce fait de la valeur pour le client. Cela projette l'association positive de marques et permet de développer l’attractivité du produit final. |
| Intégration | Carnegie Steel, Ford, Zara, Exxon Mobil, BYD Auto | Un intégrateur est au commandes de la plus grande parie des étapes du processus d'ajout de la valeur ajoutée. Le contrôle de toutes les ressources et capacités en terme de création de valeur réside au sein de l'entreprise. Des gains d'efficacité, des économies d'échelle et une plus faible dépendance vis à vis des fournisseurs résultent d'une réduction des coûts et permettent d'augmenter de manière continue la création de valeur. |
| Layer Player | Dennemeyer, Wipro Technologies, TRUSTe, Paypal, Amazon Web Services | Un Layer Player est une entreprise spécialisée dans l'approvisionnement d'une étape de l'ajout de valeur pour différentes chaines de valeurs.Cette étape est traditionnellement offerte par le biais de certains marchés indépendants. L'entreprise bénéficie d'économies d’échelles et produit souvent de manière plus productive. De plus, l’expertise clé mise en place permet d'avoir un processus de production de meilleure qualité. |
| Exploiter les données clients | Amazon Store, Google, Payback, Facebook, PatientsLikeMe, 23andMe, Twitter, Verizon Communications | De la nouvelle valeur est créée en collectant des données à propos des utilisateurs et en la préparant afin que ce soit bénéfique à des usages internes ou puisse intéresser un tiers. Les revenus sont générés aussi bien en vendant ces données directement à d'autres ou en l’exploitant pour son propre usage, par exemple pour augmenter l'efficacité de la publicité. |
| Licence | Busch, IBM, DIC 2, ARM, Duales, System Deutschland, Max Havelaar | Les efforts sontconcentrées sur le développement de la propriété intellectuelle. Ce modèle ne repose cependant pas sur la réalisation et l'utilisation des connaissances sous forme de produits, mais permet de transformer ces biens inangibles en argent. Cela permet à une entreprise e se concentrer sur la rcherche et développement. Cela ouvre aussi la possibilité de concentrer les connaissances, qui auraient été inutilisées et importantes pour des tiers. |
| Cadenas | Gillette, Lego, Microsoft, Hewlett-Packard, Nestlé Nespresso, Netstlé BabyNes, Netslé Special.T | Les clients sont retenus dans le monde du vendeur avec ses produits et services. Faire appel à un autre vendeur est impossible sans être soumis à des frais de changement de prestataire, et cela protège ainsi l'entreprise de la perte de clients. Ce cadenas est aussi bien généré par des mecanismes technologiques ou des interdépendances sbsidiares de produits ou services |
| Longues traîne | Amazon Store, eBay, Netflix, Apple iPod/iTunes, Youtube | Au lieu de se concentrer sur des produits phares, la princiaple source de revenus est générée par le biais de "longues traînes" de produits niche. Indivisuellement, cela ne demande ni grands volumes, ni grandes marges commerciales. Si une grande variété de ces produits sont offerts en quantité suffissante, les profits des petites ventes résiduelles peuvent permettre un bond à un seuil élevé. |
| En faire plus | Porsche, Festo Didactic, BASF, Amazon Web Services, Sennheiser Sound Academy | Les savoirs faires et autres ressources présentes dans l'entreprise ne sont pas seulement utilisées pour le production de produits mais sont aussi offerts à d'autres entreprises. Les ressources tangibles, en revanche, peuvent être utilisées pour générer plus de revenus au delà de celles générées directement au sein de la proposition de valeur de l'entreprise. |
| Customisation de masse | Dell, Levi's, Miadidas, Personal NOVEL, Factory121, mymesli, My Unique Bag | Personnaliser les produits par l'intermédiaire de la production de masse une fois a donné l'impression que c'était un effort impossible. L'approche modulaires pour les produits et les systèmes de production ont permis un gain d'individualiser efficacement les produits. En conséquence, les besoins individuels des consommateurs, peuvent être répondus par le biais de la production de masse avec des prix compétitifs. |
| Sans crainte | Ford, Aldi, McDonald's, Southwest Airlines, Aravind Eye care system,, Accor, McFit, Dow Corning | La création de valeur est concentrée sur ce qui est nescessaire de délivrer par le biais de la proposition de valeur d'un produit ou service, que ce soit aussi basique que possible. Les réductions des coûts sont partagées avec le client, souvent résultant d'une base de consommateur avec un faible pouvoir d'achat ou de faible intention d'achat. |
| Business Model ouvert | Valve Corporation, Abril | Dans les Business Models ouverts, la collaboration avec les partenaires au sein de l'écosystème devient un élément central de la création de valeur. Les entreprises suivent un business model ouvert |
| Open source | IBM, Mozzilla, Red Hat, mondoBIOTECH, Wikipedia, Local Motors | Dans l'édition de logiciels, le code source du logiciel n'est pas protégé par un acte de propriété, mais est accessible gratuitement pour tous. En général, cela peut être utilisé pour tout produit technologique. D'autres personnes peuvent contribuer au produit, mais aussi en faire usage gratuitement. L'argent et typiquement gagné avec des services complémentaires au produit, comme le conseil et le support. |
| Chef d'orchestre | Procter&Gamble, Li&Fung, Nike, Bharti Airtal | Dans ce modèle, le focus de l'entreprise se fait sur les compétences clés de la chaine de valeur. Les autres segments de valeur ajoutée sont externalisés et activement coordonnés. Cela permet à l'entreprise de réduire les coûts et bénéficier des économies d'échelles réalisées par les fournisseurs. Le focus sur les compétences clés de l'entreprise permet aussi d'augmenter la performance. |
| Paye à l'usage | Hot choice, Google, Ally, Financial, Better Place, Car2Go | Pour ce modèle, l'usage actuel d'un produit ou service est mesuré. Le consommateur paye en fonction de ce qu'il a effectivement utilisé. L'entreprise est en mesure d'attirer des consommateur qui souhaitent bénéficier d'une plus grande flexibilité, qui peut être estimé à un prix plus élevé. |
| Payement à la demande | One World Everybody Eats, noise Trade, Radiohead, Humble Bundle, Panera Bread Bakery | L'acheteur paye un montant voulu pour un bien proposé, certaines fois cela peut être zéro. Dans certains cas, un seuil minimal peut être fixé, et/ou un prix indicatif peut être annoncé pour guider l'acheteur. Le consommateur est en mesure d'influencer le prix, alors que le vendeur bénéficie d'un plus grand nombre de clients attirés, vu que la volonte d'acheter correspond au prix demandé. Basé sur l'existence des normes sociales et morales, ce système est rarement exploité, ce qui permet d'attirer d'autant plus de nouveaux clients. |
| De particulier à Particulier | eBay, Craiglist, Napster, Couchsurfing, LinkedIn, Skype, Zopa, SlideShare, Twitter, Dropbox, Aibnb, TaskRabbt, RelayRides, Gidsy | Ce modèle se base sur le fait qu'une entreprise se spécialise dans la médiation entre des individus faisant partis d'un même groupe homogène. Le système est souvent abrégé sous l'appellation P2P. L'entreprise offre un point de rencontre, par exeple une base de données en ligne avec instruments de communication qui mettent en relation les individus entre eux (cela peut aussi bien inclure la proposition d'objets personnels à la location, la promotion de certains produits ou services ou alors le partage d'informations et expériences) |
| Fournisseurs basés sur la performance | Rolls-Royce, Smmartville, BASF, Xerox | Le prix d'un produit n'est pas seulement basé sur sa valeur physique, mais aussi sur sa performance ou apport de valeur sous forme de service. Les fournisseurs basés sur la performance sont souvent fortement impliqué dans le processus de création de valeur pour leurs clients. Une expertise spéciale et des économies d'échelles permettent de plus faibles coûts de production et de maintenance pour un certain produit, ce qui peut être répercuté auprès du consommateur. Des variantes extrèmes existent parmi lesquelles le produit reste la propriété de l'entreprise et est exploité par cette dernière. |
| le rasoir et la lame | Standard Oil Company, Gillette, Hewlett-Packard, Nestlé Nespresso, Apple iPod/iTunes, Amazon Kindle, Better Place, Nestlé Special.T, Nestlé BabyNes | Le produit de base est peu onéreux ou peut être donné gratuitement. Les matériaux nescessaires pour la production ou pour son fonctionnement, d'un autre coté, sont chers et soumis à des marges commerciales élevées. Le prix du produit initial permet de réduire la barrière à l'achat des clients, alors que les produits subsidiares le rentabilisent. Souvent, ces produits sont souvent technologiquement complémentairesafin d'augmenter cet effet. |
| La location au lieu de la vente | Saunders System, Xerox, Block-buster, Rent a bike, Mobility Carsharing, MachineryLink, CWS-boco, Luxusbabe, Flexpetz, Car2Go | Le client n'achète pas le produit, mais il le loue à la place. Cela réduit le capital initiallement requis pour accéder au produit. L'entreprise elle-même bénéficie de profits plus importants sur chaque produit puisqu'il est questionde payer pedant la durée de location. Les deux parties bénéficient d'une meilleure eficacité en terme d'utilisation du produit avec la période de non-utilisation, qui occuperait inutilement du capital, ce qui est réduit pour chaque produit. |
| Partage de revenus | Cdnow, HubPages, AppleiPhone/AppStore, Groupon | Le partage des revenus se réfère à la pratique de partage des revenus avec leurs parties prenantes, telles que les fournisseurs ou même des rivaux. Ainsi, dans ce modèle d'affaires, des propriétés avantageuses sont fusionnés pour créer des effets symbiotiques dans lequel les bénéfices supplémentaires sont partagées avec les partenaires participant à la création de valeur étendue. Une partie est en mesure d'obtenir une part du chiffre d'affaires d'un autre qui profite de la valeur accrue de sa clientèle. |
| Fabrication inversée | Bayer, Pelikan, Brilliance China Auto, Denner | Cette stratégie consiste à obtenir le produit d'un concurrent, l'isoler, et utiliser les informations le concernant pour produire un produit similaire ou comparable. Parceque peu d'investissements sont requis en matière de recherche et de développement, ces produits peuvent être commercialisés à un prix plus faible que celui du produit original. |
| Innovation inversée | logitech, Haier, Nokia, Renault, General Electric | Des produits simples et peu onéreux, développés au sein et pour un marché emérgent, sont aussi commercialisés dans des pays industrialisés. Le terme "inversé" réfère au processus par lequel de nouveaux produits sont typiquement développés dans des pays industrialisés pour ensuite les adaptés pour correspondre aux besoins de marchés exigents. |
| Robin des bois | Aravind Eye Care System, One Laptop per Child, TOMS Shoes, Warby Parker | Le même produit ou service est proposé aux "riches" à un prix nettement suppérieur que pour les "pauvres". De plus, la majorité des profits est généré par la base de clients prospères. Faire une offre aux "pauvres" n'est pas rentable mais permet de faire des économies d'échelles, ce que les autres fournisseurs ne parviennent pas à faire. Cela a aussi pour conséquence de positivement changer l'image de marque. |
| Self-Service | McDonald's, IKEA, Accor, Mobility Carsharing, Back Werk, Car2go | Une part de la création de valeur est transférée aux consommateurs en échange d'un prix moins élevé du produit ou service. Cela est particulièrement pertinent pour les étapes du processus qui ajoute peu de valeur aux yeux des consommateurs, bien que cela induit des coûts élevés. Les acheteurs bénéficients d'un gain en efficiacité et de temps, sachant qu'ils doivent faire un léger effort.Cela permet aussi d'augmenter l'afficacité, étant donné que dans certains cas, le client peut créer de la valeur plus rapidement et de manière plus cliblée que l'entreprise elle même. |
| Shop in Shop | Tim Hurtons, Tchibo, Deutsche Post, Bosch, MinuteClinic | Au lieu d'ouvrir de nouvelles succursales un partenaire est choisi afin d'intégrer l'offre de l'entreprise à ses succursales d'une manière qui imite une petite boutique dans une autre boutique (situation gagnant-gagnant). Le magasin qui heberge l'autre peut bénéficier de plus de clients attirés et est en mesure de générer des revenus constants de la part de la boutique hébergée sous forme de loyer. L'entreprise hebergée gagne l'accès à des ressources moins chères comme l'espace, la localisation, ou la main d'oeuvre. |
| Fournisseur de solutions | Lantal Textiles, Heidelberger, Druckmaschinen, Tretra Pak, Geek Squad, CWS-boco, Apple, iPod/iTunes, 3M Services | Un fournisseur de service propose de couvrir l'ensemble des produits et services dans un domaine particulier, consolidé en un seul point de contact. Un savoir faire spécial est transmit au client afin d'accroitre son efficacité ou performance. En devenant un fournisseur de service intégral, une entreprise peut prévenir les les chutes de revenus en etendant leurs services et en le couplant au produit. De plus, un contact proche avec les clients permet d'avoir des analyses de qualité concernant leurs habitudes de consommation et les besoins qui peuvent pêtre utilisées pour améliorer le produit ou service. |
| Souscription | Blacksocks, Netflix, Salesforce, Jamba, Spotify, Next Issue Media, Dollar Shave Club | Le client payr des frais réguliers, typiquement sur une base mensuelle ou annuelle, dans le but d'avoir accès à un produit ou service. Alors que les clients bénéficient principalement d'un plus faible coût d'utilisation, et d'une disponibilité générale des services, l'entreprise génère un flux plus régulier de revenus |
| Supermarché | Kin Kullen Grocery Company, Merrill Lynch, Toys"R"Us, The Home Depot, Best Buy, Fressnapf, Staples | Une entreprise vend une grande variété de produits disponibles à tout moment et accessoires sous le même toit. Généralement, l'assortiment de produits est large bien que les prix soient maintenus bas. Plus de clients sont attirés par la large proposition de produits, alors que les économies d'envergurent sont avantageuses pour l'entreprise. |
| Cibler les pauvres | Grameen Bank, Arvind Mills, Bharti Airtel, Hindustan Unilever, Tata Nano, Walmart | L'offre de produit ou service ne cible pas les clients pemium, mais davantage les clients situés à la base de la pyramide sociétaire. Les clients avec un plus faible pouvoir d'achat bénéficient de produits plus abordables. L'entreprise génère de petits profits sur chaque produit vendu mais bénéficie d'un bien plus grand nombre de ventes qui vient souvent de par l'ampleur de la clientèle. |
| De la poubelle à l'argent | duales System Deutschland, Freitag lab.ag, Greenwire, Emeco, H&M | Les produits usagés sont collectés mais aussi vendus ailleurs dans le monde ou transformé en nouveaux produits. Le shcema des bénéfices est essentiellement basé sur un prix d'achat faible voir inexistant. Le coùt des ressources pour l'entreprise sont pratiquement éliminés étant donné que la mise à disposition des déchets des utilisateurs sont gérés à moindre frais. Cela permet aussi de sensibiliser les clients à propos du potentiel des potentielles idées en faveur de l'environnement. |
| Marché à double face | Fdiners Club, JCDecaux, Sat.1, Amazon Store, eBay, Metro Newspaper, Priceline, Google, Facebook, MyHammer, Elance, Zatoo, Groupon | Un marché à double face facilite les interactions entre plusiquers groupes de clients. La valeur de la plateforme augmente en fonction de l'augmentation du nombre de groupes et du nombre d'individus de ces groupes utilisant le service. Les deux faces proviennent générallement de groupes disparatres, comme les groupes d'affaires et ceux qui sont privés. |
| Luxe ultime | Lamborghini, Jummeirah Group, MirCorp, The World, Abbot Downing | Ca schema décrit la stratégie d'une entreprise qui se concentre sur le haut de la pyramide sociétaire. Cela permet à une entreprise de différencier grandement ses produits ou services vis-à-vis de la conccurence. De hauts standards en terme de qualité ou des privilèges exclusifs sont les principales points pour attirer ce type de clients. L'investissement nescessaire pour ces différenciations est compensé par des prix relativement très élevés qui peuvent être atteints - qui permettnt usuellement de pratiquer des marges élevées. |
| User Designed | Speadshirt, Lulu, Lego Factory, Amazon Kindle, Ponoko, Apple iPhone / Appstore, Createmytattoo, Quirky | Au sein du User Designed, un client est à la fois le fabriquant et le consommateur. Par exemple, une plateforme en ligne met à disposition du client le support nescessaire pour qu'il dessine et commercialise son produit; logiciels de conception de produit, services de fabrication ou magasins en ligne. L'entreprise ne fait que supporter le client dans leur implication en profitant de leur créativité.Le client bénéficie de la possibilité de réaliser ses idées entrepreneruiales sans pour autant fournir l'infrastructure requise. Les revenus sont en suite générés de par les ventes habituelles. |
| Marque blanche | Fowconn, Richelieu Foods, Printing-In-A-Box | Un producteur de marque blanche permet à une autre entreprise de distribuer ses biens sous sa marque, cela apparaitra comme si l'autre entreprise l'avait conçu. Le même produit ou service est souvent vendu par plusieurs commercants et sous différentes marques. De ce fait, plusieurs segments de clients peuvent être satisfaits avec le même produit. |
D'autres ressources sur le business model
Découvrez les études de dizaines de business models réalisées par le cabinet ONOPIA, spécialisé dans la stratégie de rupture, l’innovation de business models, la création d’expériences clients mémorables, le design thinking et la créativité.
Des exemples de business models sont proposés dans le chapitre Définir votre business model.
Besoin d'aide ?
Mise à jour : 24 juillet 2021 - Nathalie CARRE / CCI Entreprendre en France
